1985年10月，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿被《福布斯》评为「美国首富」，一时间媒体闻风而动，记者和摄像师蜂拥而至。

他们挖到了沃尔顿的一些「猛料」——开一辆敞篷小型载货卡车，车后厢放着笼子，那是为他的捕鸟猎犬准备的；常戴一顶印着「沃尔玛」字样的棒球帽；喜欢在镇子广场旁边的理发店里理发……这与他们想象的「首富」形象完全不同。

在沃尔顿的印象里，媒体通常把他描绘成一个寒酸古怪的离群索居者，「一个在山洞里藏了几十亿美元，却仍然和狗儿同眠的乡巴佬」。人们没法理解，一位亿万富翁为什么总是这么节俭。

事实上，山姆·沃尔顿从一家小镇杂货店起步，一手缔造沃尔玛商业帝国，改变了美国乃至全球现代零售业形态。

2025年7月29日，2025年《财富》世界500强榜单发布，沃尔玛以约6810亿美元的营业收入，连续第十二年蝉联榜首。这一切，或许都起源于他的「节俭」哲学。

山姆·沃尔顿在他生命的最后一年，在重病之中完成了他的回忆录——《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，他讲述了沃尔玛的故事，拆解了这种「节俭」背后的零售本质。

整理：张文静
来源：中国企业家杂志

1. 「抠门」的首富

他的自传中流传很广的一段话是：

「我（山姆·沃尔顿）写这本书的真正原因，就是好让我的孙儿辈和曾孙辈有朝一日能读到，并明白这一点： 只要你开始作出如上所说的那种愚蠢举动，我就会从坟墓里爬出来找你算账。所以连想都不要。」

沃尔顿说的「那种愚蠢举动」，是指为了维持奢华的生活，卖掉公司的股票。

他没有买游艇或者小岛之类的奢望，他认为就是这种奢望毁掉了大量公司。对他来说，只要有足够的食物，有不错的住处，有地方可供他饲养猎犬，有地方打打猎、打打网球，最重要的是能够让子女接受良好的教育——这就是有钱了。

他对金钱的看法是，适可而止。这在很大程度上与他的成长经历有关。

沃尔顿生于1918年，正赶上美国历史上一段相当艰苦的大萧条时期。他早年生活的美国中部地区——密苏里州、俄克拉荷马州、堪萨斯州、阿肯色州——在沙尘暴时代经受了沉重的打击，这时期的艰难给他留下了深刻的印象。

七八岁大的时候，他开始送报刊、争取订户，从七年级一直到上大学，从不间断。他还饲养并出售兔子、鸽子。很小就认识到，用自己的双手挣得一块钱是多么不容易的事。通过言传身教，他的父母也将他们积攒财富的方法传给了他：绝不乱花一分钱。

只要谈到沃尔玛，不可避免的一个经营策略就是：节俭。

沃尔顿在自传中说，沃尔玛有一个声明，在营业额达到400亿美元、并且将业务拓展到加利福尼亚和缅因州那么远的地方之前，公司绝不会购买一家喷气式飞机。他调侃自己，「就算目标达成了，他们也得把我绑起来架着我去买。」

沃尔玛创立初期，沃尔顿和同事去纽约进货。他的同事记得，从一开始，沃尔顿就不断向他们灌输一个想法：你不能一到纽约就不知道自己姓什么了。在纽约，他们从不打车，去任何地方都是靠步行。沃尔顿还定了条规矩：差旅费不能超过进货款项的1%。所以，他们总是一堆人挤在一家小旅馆的房间里。

为了解决配送问题，沃尔顿雇佣了鲍勃·桑顿，承诺将建立一家配送中心交给他来管理。鲍勃记得，当时他绘制了货仓蓝图，要求有10万平方英尺的面积，这在他看来还是非常小的。后来沃尔顿决定找个建筑师来参与设计，鲍勃看到设计图时发现面积只有6万平方英尺。他告诉了沃尔顿，沃尔顿说：「是我给这个建筑师打电话告诉他削减面积的，我觉得不需要10万平方英尺那么大。」

鲍勃设计的配送中心，配置了传送带系统和地板轨道方便拖车运行，但沃尔顿说：「我们花不起这个钱。」后来在鲍勃坚持下，沃尔顿才让步了。

事实上，鲍勃印象中，沃尔顿做任何事情，都不会优先考虑大尺寸或大容量，除非确实需要，总是尽可能地紧缩。不过沃尔顿后来表示，那时他背负沉重债务，对任何不必要开支都十分敏感。

不可否认的是，在经营沃尔玛的过程中，沃尔顿身边的人时时刻刻都能感受到他的「抠门」。

对于沃尔玛的节俭，早期分店经理加里·雷恩鲍斯解释道：「我们重视每一分钱的价值。我们要向顾客证明我们的存在价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。」

2. 帮顾客省钱

1945年，山姆·沃尔顿花费2.5万美元，在阿肯色州纽波特镇加盟了一家富兰克林杂货店。当时，他对管理杂货店毫无经验，经过两周培训后，开始了属于自己的零售事业。

起初，沃尔顿按照特许经营项目的规章办事，比如卖什么、售价多少、批发价是多少等。但没多久，他开始试验新路子，尝试从厂商直接进货。

每天店铺一关门，他就发动汽车，车后挂着老旧自制拖车，开上大风呼啸的公路，前往密苏里州白杨地的密西西比河渡口，然后进入田纳西州。他会把能以优惠价格买到的各种商品塞满车和拖车，比如女衬裤、长袜、男士衬衣等，然后低价出售。

他和制造商代理人哈利·威做过一笔生意，自称是他做过的最好的生意之一。哈利经销女衬裤，价格每打2美元。之前，沃尔顿以每打2.5美元的价格从富兰克林进同样裤子，以1.3美元/条出售。有了哈利的渠道后，沃尔顿以1.4美元/条出售，大大打响了名声。

通过这笔生意，沃尔顿悟到了折扣销售的精髓——通过低价，你能卖出更多，赚取的利润远大于高价时的利润。

20世纪60年代，一种「家庭购物中心」形式的折扣店在美国兴起，沃尔顿敏锐地意识到折扣销售将是未来主流。他和妻子抵押了房屋和财产，向银行借到最大贷款额。

1962年7月2日，第一家沃尔玛正式开业。

沃尔玛执行廉价销售策略。沃尔顿明确指出，沃尔玛不会像富兰克林店那样仅低价销售部分商品，而是要「把每一样商品都减价出售」。他不允许价格对冲，认为标价在进价基础上提高30%即可，只要有利润，就要将好处分给顾客。

沃尔顿坦言，尽管早期有不足，但低价出售使沃尔玛最初十年保持良好发展势头。

沃尔顿始终遵循指导原则：在零售业成功的秘诀就在于满足顾客需求。

他书中说：「从我亲自开着小破拖车跑到田纳西进货，不让巴特勒兄弟公司赚差价起，我们对这个问题的看法非常简单：我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能成为最有效率的商品供货者。」

过去沃尔玛采购员常因讨价还价与供货商吵架。首任采购员克劳德·哈里斯称，每个采购员都必须态度坚决。他总说：「你不是为沃尔玛谈判，是为顾客谈判。顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对供货商感到抱歉。他知道商品能卖多少价，而我们要拿到最低价。」

3. 对员工不可「抠门」

沃尔顿承认创业早期，自己相当小气，工资不高，仅够基本糊口。他坦言早年太好胜，渴望成就，忽视了员工的基本需求。

在零售行业，工资是经费开支的重要部分，必须控制以保持利润。但沃尔顿反思，当时为了追求6%以上甚至更高利润率，忽略了员工需求。

他后来意识到，越同员工分享利润——无论通过薪酬、奖金、红利还是股票折扣——公司利润越多。

因为资方如何对待员工，员工就会同样方式对待顾客。员工对顾客好，顾客才会反复光顾，才是行业真正利润来源，而非靠推销或昂贵广告吸引一次性顾客。

沃尔顿说：「顾客满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临，是沃尔玛惊人利润的关键。顾客成为忠实拥趸，是因为员工服务比其他商店好。」

但他很长时间未认识到这一点。沃尔顿说，最大遗憾是1970年公司上市时，只将经理级管理人员纳入利润分享计划。

1971年，沃尔玛开始面向全体员工推行利润分享计划，沃尔顿称这是「最让我感到骄傲」的举措。

只要员工最少在公司工作满一年或年工作时长达1000小时，就有资格参与。公司根据利润增长公式，将一定比例工资划入员工账户，离职时可取出，现金或折换沃尔玛股票，极大改善员工收入。

同时，沃尔玛实施其他金融合作计划，如员工优先购股，员工可用工资扣款方式以低于市价15%的价格购买公司股票。

为确保员工以合伙人身份参与，公司设置多项奖金和红利制度。

沃尔顿认为，成功的奖金机制之一是货物损耗奖励计划——货物损耗即原因不明存货损失（如偷盗），是零售业盈利的最大敌人之一。

1980年，沃尔玛决定将减少损耗收益与员工分享。如果某店损耗率控制在标准内，所有员工可得奖金，最高达200美元。该措施推行后，沃尔玛损耗率降至同行业平均水平的一半。

此外，与员工分享大部分经营数据，也是沃尔玛合伙关系的重要组成部分。

在沃尔顿看来，分享信息和分担责任是合伙关系核心，能激发责任感和参与感。

各分店定期公布利润、进货、销售和降价等信息，不仅经理及助理，所有员工包括小时工、兼职工均可分享。

沃尔顿说：「我们同员工的关系是真正意义上的伙伴关系。这是公司始终能在竞争中胜出、甚至超越预期的唯一原因。」

事实上，沃尔玛的零售哲学远超此。正如京东集团创始人刘强东在序言中所言，「不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。」

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